大型整合型計畫管理精神

大型整合型計畫管理精神

日期:2019 年 04 月 01 日

文/ 李宜映(台灣農業科技資源運籌管理學會 執行長)

  政府每年科技預算會根據績效及當年度總預算編審而有所調整,當年度預算被下修調整時,更顯得科技資源整合的必要性,以期在有限的資源當中投入科技研發。公部門在進行大型專案管理時,其承辦人員多半為兼職性質,面對許多管理難題常不知所措,甚至會因不知如何管理、遇到難題而無法下手,最後導致不敢面對。因此,如何讓其成為專業的專案管理者,專案管理價值的思考很重要。

  而最常被拿來定義專案失敗名詞,包括成本過高、績效不佳、範疇太大、時間不足等(C、P、T、S目標)。然不論是哪種原因造成失敗,顯而易見在專案開始前,就必須定義出各利害關係人都認可”專案成功”是很重要。成敗的判定可歸納為主觀期待、個人認知、環境及外部期待等影響因素。這又可分為外部認知與內部認知問題,舉例來說有可能計畫團隊成員認為計劃執行很成功,但以外部審查委員或是上層長官認定時,計畫是不成功的,尤其當一個大型專案計畫牽扯到眾多的利害關係人時,這類的情況更是經常發生,要如何避免這類型狀況發生,更加考驗管理人與計畫一開始的設定目標與成功定義。

  1974年莫菲、貝克及費雪等專家,針對六百多項專案進行的影響成敗決定因素作分析,質疑當初報告的論點在於為何有些專案已達成CPTS目標,但卻被認為是失敗的?另外有些專案超過預算,但卻被認為是成功的?報告成果顯示專案成功的定義應為「在該專案符合技術上要求之前提下,承辦機關、客戶和重要關係人都滿意該專案的結果,該專案就會被認為整體上是成功的」,換句話說,未完成的專案當然會有時間和成本的壓力,一旦完成後,重要的利害關係人對其感到滿意(滿足其需求),那麼成本和時間是否達成就不是這麼重要了,專案仍是被判定為成功。故可知一個專案的成功與否,更要考慮到重要關係利害人的觀感及認知,才能真正在計畫結束後,專案的結果是成功的。

  專案管理是一門專業的領域,且有別於企業管理。很多組織會將幹部等級(如組長、課長等)升任為整合型專案管理者,目的是期望能承擔組織相關的責任,重建管理團隊,並能在團隊中能做出管理決策與建立跨機關、跨部門的人脈關係,甚至需處理政治問題(例如政府推動新南向研究),以間接擴散組織對外能見度。但有部分的專案管理者為其優秀的技術人才,他們寧可埋首於研究工作從事技術研發方面,雖然通常會接受專案管理一職,但往往缺乏人際關係技巧,以專業導向為主的論事方式,結果,組織失去一名優秀的技術人才,多了一位平庸的專案管理者。

  然而處理“人”的議題其實為大型專案計畫管理重要的核心思考點,其所涉及的專案管理知識尚包括品質管理、成本管理、時間管理、風險管理、溝通管理與整合管理等面向,因此當未能遵行其處理程序與考量上述面向時,會容易導致專案處置失當,其有如醫生醫療過失遭到起訴一般。因此學習如何從不同類型的專案,建立不同的科技管理思維,將是個專案管理者迫切且需要的重要課題。

圖1、大型專案管理圖

 

參考來源:

1. 詹姆斯‧路易斯博士(2004)「專案管理聖經MASTERING PROJECT MANAGEMENT」,臉譜。

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